Die Vision in der Krise oder ideenlos durch die Krise?

Die angestrebte, kurze Einführung in den - auf den ersten Blick vermeintlich einfachsten - ersten Quadranten unseres Entwicklungsmodell der Unternehmenskultur, entpuppte sich als widersprüchlichen, aber spannenden Diskurs:


Beim ersten der vier Quadranten dreht sich alles um das ‘Wir Wollen’: die Vision, die Strategie und die Struktur. Diese 3 Themenfelder werden üblicherweise top-down vorgegeben. Es ist das Versprechen der Führung von oben an ihre Belegschaft nach unten. Oder anders formuliert: es gibt das Ziel, die allgemeine Stossrichtung, die Taktik und die zur Verfügung stehenden Ressourcen vor.

Das «Vision Statement» jeder Organisation richtet sich an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und bildet die Grundlage des Leitbildes – ganz im Gegensatz zum «Mission Statement», welches sich nach Aussen und damit mehrheitlich an die Kundschaft richtet. In unserem Modell ist das «Mission Statement» weniger prioritär, da es ein Versprechen an eine Leistung gegenüber den Kundinnen und Kunden darstellt. Ob und wie dieses Versprechen eingehalten wird, zeigt sich weniger am Wollen, als am Können.


Die Organisation drückt mit ihrem «Vision Statement» aus, weshalb sie tut, was sie tut. Sie schafft dadurch den Rahmen, an dem sich die Belegschaft orientieren und mit dem Sinn und Zweck der Organisation identifizieren kann.


Im Idealfall ist das «Vision Statement» so formuliert, dass es:

  • begeistert und eine hohe Motivation schafft

  • die Identifikation und emotionale Bindung sicherstellt

  • übergreifend in alle Bereiche integriert und stimmig mit den Werten der Organisation ist

  • die Grundlage für die Strategie sowie daraus abgeleitete Ziele, Programme und Projekte bildet

  • von jeder und jedem Mitarbeiter Wort für Wort wiedergegeben werden kann

Ob und wie das in der Praxis funktioniert, zeigt sich am Besten an realen Beispielen. Klar ist, dass einige dieser Faktoren andere wiederum schon fast ausschliessen, und gewisse Branchen es vermeintlich einfacher haben, ein schlagkräftiges Warum zu formulieren als andere. Auch ist es nicht immer so einfach, den Unterschied zwischen einer eindeutigen Vision und einem Mix aus Vision/Mission zu erkennen:

Swiss Life: ‘we enable people to lead a self-determined life.’

Google: ‘to provide access to the world’s information in one click’

FelFel: ‘Mittelmässiges Essen am Arbeitsplatz zu verdrängen’

Pepsi: ‘create more smiles with every sip and every bite’

CSS: ‘Gesund sein, gesund werden, mit Krankheit leben: Dafür stehen wir für unsere Kundinnen und Kunden mit Kompetenz und Leidenschaft als bevorzugter Partner ein.’

Tesla: ‘to accelerate the world’s transition to sustainable energy’

Swisscom: ‘As number 1, we are shaping the future. Together we inspire people in the networked world.’

Instagram: ‘Capture and share the world’s moments’

Swatch Group: ‘to add beauty, sensuality, emotionality to high-tech watches and to make YOU happy with them’

Nike: ‘bring inspiration and innovation to every athlete* in the world (*if you have a body, you are an athlete)’


Gerne hätte ich ausschliesslich Beispiele von Schweizer Unternehmen aufgeführt. Leider war es aber nicht gerade einfach, von aussen (online) an solche Statements heranzukommen. Bei den meisten Internet Auftritten von Schweizer Unternehmen fehlen diese zentralen Informationen. Es kann natürlich durchaus sein, dass einige dieser Unternehmen ihre Vision nicht online zugänglich machen wollen (aber im Grundsatz eine solche bestehen würde). Ich gehe aber davon aus, dass in den meisten Fälle diese wirklich fehlt.


Auf Bespiele von schlechten Vision Statements habe ich bewusst verzichtet, da damit kein öffentliches Blaming betrieben werden soll. Ich möchte hier jedoch anmerken, dass in meinen Augen die schlechten Beispiele in erschreckender Mehrzahl sind.


Es liegt in der Natur des Menschen, sich an etwas orientieren zu wollen und nach einem Sinn zu streben. Begeisterung ergibt sich nicht einfach so, sondern wird ausgelöst durch eine zentrale Idee – eine Vision!


Wenn nun also eine Organisation keine Vision vorgibt, werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anfangen, sich ihre eigene Vision zurecht zu zimmern. Das kann im besten Fall gut funktionieren (als Teil der eigentlichen Kultur wie bei Gore & Associates), im schlechtesten Fall aber dazu führen, dass Teile der Organisation in total unterschiedliche Richtungen streben und somit auseinanderdriften. Es werden Teil-Strategien formuliert, die nicht mit der Gesamtstrategie der Organisation übereinstimmen. Es werden Ressourcen für Projekte und Programme verwendet, die nicht dem eigentlichen ‘Warum’ dienlich sind. Die Organisation beginnt, sich im Kreise zu drehen und langsam aber sicher von der visionären und ideenreichen Konkurrenz links oder rechts überholt werden.


Und wenn dann noch eine globale Krise das wirtschaftliche Umfeld der visionslosen Organisation stört, werden sich bereits bestehende Probleme potenzieren. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Home-Office, weit weg von der Zentrale und ihrer direkten Führung, werden Mühe haben, in der Abgeschiedenheit ihres remote Arbeitsplatzes weiterhin am gleichen Strick wie ihre Teamkollegen zu ziehen.

Hat die Organisation aber eine fest verankerte Vision, darf sie damit rechnen, dass ihre begeisterten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch im Home-Office effizient und effektiv die gemeinsame Strategie umsetzen und die zur Verfügung stehenden Ressourcen zielgerichtet einsetzen werden.

Und wie lautet eigentlich unsere eigene Vision?

Mehr Begeisterung & Sinn bei der Zusammenarbeit und dem Erreichen gemeinsamer Ziele - weil Zeit so wertvoll ist!

Lassen Sie sich von uns dazu inspirieren, ihr Leitbild zum Leben zu erwecken. Wir unterstützen Sie dabei, neue Denkmuster aufzubauen, damit langfristige Lösungen zum gemeinsamen Erfolg möglich werden.

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