Frühstück in der Krise

In der Krise zeigt sich die wahre Stärke einer Organisation. Gerade in der jetzigen Situation werden Unternehmen auf eine harte Probe gestellt. Dabei fragt man sich, ob ‘die Segel optimal getrimmt’ und ‘der Kurs am Wind’ richtig eingestellt wurden, um schadlos durch den Sturm zu kommen. Strategie und Organisationsstrukturen werden hinterfragt. Aber sind das die richtigen Fragen?

‘Structure follows strategy’ - diese Aussage haben Sie sicherlich bereits einmal gehört. Sie stammt von Alfred D. Chandler Jr aus dem Jahre 1962. Das war die Zeit, in der das Denken der Führung vorbehalten war und nur das Tun den Mitarbeitern überlassen wurde. Mitarbeiter waren ausschliesslich dazu da, exakt die Handgriffe zu wiederholen, die ihnen die Führung antrainiert hatte.

Im Laufe der Zeit wurde die Aussage mit Bezug auf die Unternehmensprozesse ergänzt: Structure follows processes follows strategy. Das war die Zeit von Six Sigma und Gemba Kaizen. Es war auch die Zeit der vertikalen und horizontalen Diversifikationsstrategien. Aus den 2 S wurden 7 S, aus dem einen P wurden deren 5 und man sprach über Hunde, Kühe und Sterne.

Seit den frühen 80er Jahren wurden alte Führungskonzepte überdacht und neu definiert. Im Grundsatz blieb aber der Fokus auf die Strategiedefinition vorherrschend. Man war überzeugt, dass nur die richtige Strategie zum gewünschten Resultat führen wird. Aber ein direkter Bezug zwischen Strategie, Struktur und Unternehmenskultur wurde nicht hergestellt. Wenn überhaupt wurde die Unternehmenskultur als allgemeine Grundlage der Führung dargestellt. Wie man diese aber konkret bearbeitet, geschweige denn positiv verändert und der Unternehmung zu Nutze macht, wurde ignoriert.

Das ging munter so weiter bis zum Ende des 20. Jahrhunderts, dem Beginn der vierten Industriellen Revolution. In diese Anfangszeit der Digitalisierung fällt ein Zitat von Peter Drucker, welches zwar viel zitiert, aber wohl wenig verstanden wurde: ‘Culture eats Strategy for Breakfast’.


Denn auch heute noch drehen sich viele Firmen lieber vor der Unternehmenskultur im Kreis, als sich ihr mit offenen Augen und Ohren zu widmen. Logisch, sie lässt etwas nicht eindeutig Erfass- und Kontrollierbares ja gar nicht zu.

In Krisenzeiten wie diesen, in welchen man von Zuhause aus selbstbestimmt an einem Strick mit seinen Teamkollegen ziehen sollte, funktionieren die alten Führungskonzepte nicht mehr. Aber neue Zusammenarbeitsformen und Technologien einfach so einzuführen, wird nur bedingt funktionieren. Die Unternehmenskultur muss bereit sein, einen solchen Wandel mitzutragen.


Organisationsberatung fängt bei uns deshalb immer zuerst mit einer Kulturdiagnose an. Dabei wenden wir unser eigenes Entwicklungsmodell an, das sich an das Organisationskultur Modell von Denison anlehnt, aber durch unsere langjährige Beratungserfahrung in einigen Kernbereichen ganz entscheidend davon abweicht:

Entwicklungsmodell Unternehmenskultur

In den kommenden Wochen werden wir nun eine Serie an Posts publizieren und unser Entwicklungsmodell im Detail vorstellen. Folgen Sie uns also weiterhin und verpassen damit keinen weiteren Post.


Ganz spannend wäre es, wenn Sie mit uns in einen Dialog treten und Ihre persönlichen Erfahrungen und Ansichten mit uns teilen würden. Wir sind gespannt!

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